Банк в СМИ
03.06.2008

Business&FM, "Я даю правильным людям правильные указания"

Как пробиться в топ-менеджеры банка, придя с улицы

В детстве управляющий директор блока "Розничный бизнес" Национального Банка «ТРАСТ» Елена Речкалова мечтала стать врачом. Но после школы поступила на экономический факультет и после окончания Московского государственного университета путей сообщения оказалась в московском "Метрострое".

- Мой папа занимал высокий государственный пост и мог пристроить меня в теплое место в профильном министерстве или проектном институте, где бы я благополучно пила чай,- говорит Елена.- Но по окончании вуза я попала на передовую, в московский "Метрострой". Папа со словами: "Хочу, чтобы моя дочь узнала жизнь" - позвонил руководителю "Метростроя" и попросил взять меня на работу. Через год я исполняла обязанности начальника планово производственного отдела и была избрана секретарем комсомольской организации. Работа с поставщиками, подрядчиками и заказчиками дала мне колоссальный опыт общения с совершенно разными категориями людей.

В топ-менеджеры с улицы.

После полутора лет в "Метрострое", аспирантуры и декретного отпуска Елена вышла на работу в Институт хирургии имени Вишневского.

Был 1992 год.

- Было время новых возможностей, которые мне не хотелось упускать. Поэтому я пришла к директору мединститута и предложила ввести в академическом бюджетном учреждении принципы экономического управления. Директор смело согласился попробовать.

Речкалова возглавила финансовую службу института имени Вишневского и поступила в Высшую школу менеджеров при Академии имени Плеханова. Один из ее преподавателей, автор первого закона о банковской деятельности, сказал Елене, что такие люди, как она, должны непременно работать в бизнесе, и порекомендовал обратиться в банк "Столичный" (впоследствии "СБС-агро"), который он консультировал. Об этой рекомендации Елена вспомнила случайно.

- Я заняла очередь в магазине и увидела через окно офис банка "Столичный". Просто чтобы как-то убить время, я пошла поговорить с начальником отдела кадров банка. Но меня выпроводили, сказав, что банк с улицы никого не берет. Тогда я попросила охранника, чтобы он позволил мне немного постоять у двери и подал знак, если появится нужный мне человек. Но и это меня не спасло: появившийся начальник отдела кадров тоже не стал со мной разговаривать. Каким-то чудом в дверях я столкнулась с моим преподавателем, который тут же повторил свои рекомендации. Но начальник отдела кадров, полковник в отставке, сказал, что принятых решений не меняет. Битый час я уговаривала его взять меня на работу на три месяца бесплатно, чтобы уже потом принять решение о моем зачислении в штат. Так с должности директора финансовой службы я попала на стажерскую позицию, еще и без всякой зарплаты. Но через два месяца мой испытательный срок был прекращен, еще через некоторое время я стала руководителем отдела, через полгода вела баланс банка, а через год была назначена управляющей офисом по обслуживанию имущественного комплекса правительства Москвы и представляла "Столичный" в совете уполномоченных банков правительства Москвы.

- Что же вы такого сделали?

- Большим преимуществом было то, что я оказалась у истоков банковского движения страны. Все начинали с нуля, и карьера в этом бизнесе развивалась очень быстро. Когда я пришла в "Столичный", в банке работало человек 30, мы общались на уровне первых лиц. С появлением новых задач сфера ответственности каждого члена команды расширялась.

"Столичный" по своим бизнес-технологиям опередил время лет на 15, внедрив автоматизированную систему по обслуживанию клиентов на уровне западных стандартов. Кроме того, тогда создавалась система уполномоченных банков правительства Москвы. Это, наверное, был самый серьезный проект 1994 года в финансовой сфере страны, его участники потом назывались "семибанкирщиной", так как фактически создали всю банковскую систему России. Я представляла в системе "Столичный" и раз в квартал совместно с руководством Москомимущества отчитывалась в правительстве по формированию доходов бюджета Москвы.
В результате созданной нами городской автоматизированной системы учета, позволяющей всем префектурам в онлайн-режиме контролировать поступление средств по каждому объекту недвижимости, доходы бюджета Москвы увеличились в десятки раз.

В 1995 году Елена во второй раз ушла в декретный отпуск и вернулась из него только в 1999-м - ее пригласили принять участие в организации банка "Первое ОВК", который был бриджем "СБС-агро".

- Я была уже в статусе топ-менеджера.

Для развития банка решили создать клиентскую базу пользователей "пластика". Спроса на него не было, и руководство решило реанимировать работу со студенческой программой "СБС-агро" по выплате стипендии, но уже на карты ОВК. После дефолта все это казалось совершенно невозможным, но через год 40 крупнейших университетов России сотрудничали с банком - я сама ездила и договаривалась с ректорами. За два года мы эмитировали более 100 тыс. пластиковых карт.

Чувствовать кожей.

- Катализатором дальнейшего развития ОВК стала история с банком "Русский стандарт", один из офисов которого располагался с нами по соседству. В какой-то момент мы обратили внимание, что к его дверям стоит очередь, которую люди занимают в шесть утра на 30-градусном морозе. Нам, конечно, стало интересно, что же там такое выдают. Выяснилось, что клиенты готовы погашать потребительские кредиты. Руководство ОВК решило последовать примеру "Русского стандарта" - так мы занялись розничным кредитованием.

ОВК организовало центр розничного кредитования, а я стала директором банка по продажам. 17 декабря 1999 года был выдан первый кредит. Все было сделано супербыстро: сейчас на подготовительную работу по созданию системы кредитования физических лиц уходит год-полтора, мы же потратили на это 14 дней.
Через год "Первое ОВК" стало одним из лидеров розничного кредитования. Я вместе с зампредом договаривалась с крупными розничными сетями о сотрудничестве - ведь именно там мы выдавали кредиты. Моя главная задача заключалась в том, чтобы убедить магазины, что мы им нужны, что с нашей помощью у них увеличатся поток клиентов, средний размер покупки, люди смогут позволить себе очень дорогие товары. Сети не понимали и не хотели этого делать. В то время дело определяли только личные контакты. Но мы кожей чувствовали, что это пойдет.

В 2004 году "Первое ОВК" было продано Росбанку - за две недели до этой сделки Елена перешла в Альфа-банк.

- У меня хорошо развита интуиция. Я подозревала, что из ОВК уйдет дух движения вперед, потому что любая смена собственника приводит к остановке в развитии. В Альфа-банке я пришла в новый проект, который назывался Альфа-банк Экспресс, и сначала стала замначальника управления продаж, а через шесть месяцев - начальником управления и вице-президентом.

Еще через полтора года я ушла в национальный  Банк «ТРАСТ» .

- Почему  «ТРАСТ» ?

- Я почувствовала, что этот проект можно сделать лидирующим на рынке. Для этого были все условия, в частности развитая инфраструктура, большая филиальная сеть, которая до 2005 года просто не была задействована для организации высокодоходного розничного бизнеса. В «ТРАСТ» пришла новая команда. Я возглавила продажи. Технологические подразделения полгода делали продуктовую линейку, а моя задача заключалась в том, чтобы создать сеть выдачи кредитов. В каждом филиале появилась структура розничного бизнеса - я попыталась из инородного тела превратить ее в часть общего дела. К июлю 2005 года вся филиальная сеть была полностью укомплектована, за первые четыре месяца работы мы выдали кредитов на $150 млн и обеспечили самую высокую динамику на этом рынке в то время.

- Вам помогли контакты из прошлого опыта? - Абсолютно нет, потому что это была региональная сеть, я там никого не знала. В каждом регионе был составлен график, набирались люди, проводилось их обучение - это тоже была большая командная работа. В марте 2006 года я возглавила весь розничный бизнес банка, и сейчас мы являемся одним из лидеров на этом рынке. В 2004 году «ТРАСТ» на 98% был корпоративным банком, сегодня его кредитный портфель на 80% сформирован высокотехнологичными "конвейерными" розничными кредитами и кредитами малому бизнесу. Честно говоря, я не знаю других примеров столь же успешного превращения корпоративного бизнеса в розничный.

А весь секрет в команде энтузиастов с горящими глазами, которые ведут всех вперед - не быстрее, чем нужно, но и не медленнее. Одинаковым шагом, выполняя требования, управляя рисками, каковые в этом деле очень серьезные: мы же деньги раздаем, их надо потом собрать, да так, чтобы еще и доход был.
Вообще розничный бизнес мне интересен тем, что он сродни искусству. Мы выдаем по 150 млн руб. ежедневно, и это значит, что у нас технологии выстроены так, что мы каждую минуту знаем, что нам делать. Это конвейер, на котором должны работать роботы, но вместо них сидят люди, обращенные в одну веру, вследствие чего система управляема. - Как выглядит ваш функционал?

- Я управляющий директор блока "Розничный бизнес" с портфелем 23 млрд руб. За год мы открыли около 100 офисов по всей России. Мы - это люди, у которых было на то большое желание. Я даю правильным людям правильные указания. Ставлю задачи и слежу за их выполнением. Я не жесткий руководитель, а играющий тренер - все мои сотрудники имеют высокую самомотивацию, все очень зрелые люди. Давать им ежедневную накачку мне не нужно. Я не из тех руководителей, которые могут вызвать на ковер и отчитать. Нет, я, конечно, могу это сделать и делала вначале, когда мы только строили филиальную сеть, но сейчас я скорее спрашиваю: "Что вам мешает идти вперед?" Люди отвечают на этот вопрос, и мы вместе убираем препятствия.

Cсылка на электронную версию (15 страница PDF-версии газеты) >>